Cette présence constitue l’un des fondements de la stabilité du dispositif. Elle inscrit la parole religieuse dans le réel social et lui donne sa crédibilité.

Cet équilibre évolue désormais dans un environnement transformé. La parole religieuse ne se limite plus aux espaces institutionnels identifiables. Elle circule aussi dans des flux numériques marqués par la rapidité, la multiplicité des sources et la concurrence des discours. Ce déplacement ne supprime pas la médiation classique, mais il en modifie les conditions d’exercice. La transmission ne dépend plus uniquement d’un ancrage territorial. Elle s’inscrit aussi dans un espace informationnel instable, où les repères sont moins visibles.

À cette transformation s’ajoute une mutation plus profonde : l’intelligence artificielle générative. L’enjeu n’est plus seulement la diffusion, mais la production accélérée de contenus capables d’imiter les formes de l’autorité sans en garantir la fiabilité.

Le risque n’est plus seulement la concurrence entre discours. Il tient à la difficulté croissante de distinguer les sources, dans un environnement où la vitesse de production et de circulation tend à brouiller les hiérarchies.

Dans ce contexte, le rôle des morchidines ne disparaît pas. Il s’élargit. Acteurs du terrain, ils doivent désormais prolonger leur mission dans un espace où se recompose une part croissante de la réception religieuse. Le défi n’est pas d’abandonner la proximité, mais d’en maintenir l’efficacité dans un milieu transformé.

La réponse ne peut être uniquement technique. Elle est institutionnelle. Former, structurer, encadrer : telles deviennent les conditions pour préserver une parole cohérente dans un environnement saturé de contenus. Le numérique et l’intelligence artificielle ne remplacent pas la médiation ; ils en augmentent le niveau d’exigence.

Le basculement est discret. Il n’en est pas moins décisif. Car dans un monde de flux, l’enjeu n’est plus seulement de transmettre. Il est de maintenir les conditions mêmes de la transmission.

Le commerce mondial bascule. Les ventes en ligne progressent, les paiements se dématérialisent, les plateformes étendent leur emprise, les interfaces se perfectionnent. Le marché devient plus rapide, plus vaste, plus connecté.

Ce qui vacille aujourd’hui n’est pas seulement l’équilibre économique. C’est la capacité des consommateurs, des entreprises et parfois même des régulateurs à comprendre comment se forment les prix, comment circulent les données, comment se construit la visibilité d’un produit, et qui gouverne réellement la transaction.

Le marché n’est pas un simple mécanisme d’échange. Il est une architecture de confiance. Il fonctionne tant que chacun peut relier un prix à une réalité : un coût, une qualité, une contrainte identifiable. Lorsque ce lien se distend, l’échange perd en clarté et la confiance commence à se fissurer.

George Akerlof l’avait montré avec le « marché des citrons » : lorsque l’acheteur ne distingue plus la qualité réelle d’un produit, c’est l’ensemble du marché qui se dégrade. Joseph Stiglitz a prolongé cette intuition en montrant que l’asymétrie d’information empêche les marchés de fonctionner de manière optimale. Aujourd’hui, le problème va plus loin : il ne porte plus seulement sur l’information disponible, mais sur l’architecture même de la transaction.

Dans le marché numérique, l’acheteur ne fait plus face à un simple vendeur. Il navigue dans un environnement fait d’algorithmes, de classements, d’avis, de recommandations, de publicités ciblées et de promesses projetées. Entre le produit et lui s’interposent désormais des couches techniques et commerciales qui accélèrent l’achat tout en brouillant sa compréhension.

La valeur ne se donne plus seulement à voir. Elle se suggère, se scénarise, se projette.

Qui fixe réellement le prix affiché ? Selon quelles variables ? Qui décide de la visibilité d’un produit ? Pourquoi telle offre apparaît-elle avant une autre ? Commission, historique de navigation, logique de plateforme, optimisation du panier moyen, stratégie de stock : le consommateur voit un résultat, mais rarement le mécanisme qui l’a produit.

Le marché ne devient pas faux. Il devient flou. Chacun en fait l’expérience sans toujours la nommer : un billet d’avion qui change de prix, une chambre d’hôtel dont le tarif varie selon la période de consultation, un produit mieux classé parce qu’il répond à une logique de plateforme plus qu’à une hiérarchie objective de qualité. Le consommateur n’est pas nécessairement trompé. Mais il n’a plus toujours accès aux règles du jeu.

C’est ici que la question devient stratégique. Les grandes plateformes ne sont plus de simples intermédiaires. Amazon, Alibaba, Booking, Uber, Jumia ou d’autres acteurs selon les marchés ne se contentent pas de mettre en relation une offre et une demande. Ils organisent la visibilité, structurent les paiements, captent la donnée, hiérarchisent les offres, orientent l’attention et imposent des standards logistiques. Ils deviennent des architectes de marché.

La confiance numérique devient donc un enjeu économique central. Cisco indique que 75 % des consommateurs interrogés déclarent qu’ils n’achèteraient pas auprès d’une organisation en laquelle ils n’ont pas confiance pour la gestion de leurs données. L’OCDE souligne aussi que l’environnement numérique peut rendre les consommateurs plus vulnérables, en raison notamment de l’opacité des interfaces, de la personnalisation et de l’usage des données.

La régulation européenne tente de répondre à cette mutation. Le Digital Services Act impose aux très grandes plateformes et moteurs de recherche davantage d’obligations en matière de transparence, de responsabilité et de gestion des risques systémiques. Ce n’est pas seulement une loi technique : c’est un instrument de puissance normative face aux plateformes globales. 

Le Maroc illustre cette tension sans en être l’exception.

Bank Al-Maghrib indique qu’en 2024 l’activité monétique globale a atteint 637 millions d’opérations pour 513 milliards de dirhams, et que les transactions de paiement mobile sont passées de 9,7 millions d’opérations en 2023 à 19,7 millions en 2024, pour une valeur de 3,9 milliards de dirhams. Le marché se digitalise donc réellement, mais la culture du cash, de la vérification et de la confiance progressive demeure structurante.

La persistance du paiement à la livraison doit être lue dans ce contexte. Ce n’est pas seulement un retard technologique. C’est une réponse rationnelle à un environnement perçu comme opaque. En réintroduisant un moment de contrôle physique dans une transaction digitale, le consommateur recompose les conditions de la confiance.

Il ne ralentit pas le marché. Il en teste la crédibilité. Et, au fond, il exprime une exigence simple : ne pas payer une promesse avant d’avoir vérifié le réel.

Le marché marocain des paiements connaît aussi une recomposition institutionnelle importante. En mai 2025, le Conseil de la concurrence a annoncé le suivi des engagements du CMI, de ses banques actionnaires et de leurs établissements de paiement ; le portail officiel du Royaume a également relayé que les établissements de paiement et les filiales bancaires étaient autorisés à opérer sur le marché de l’acquisition des paiements électroniques à partir du 1er mai 2025.

Ce mouvement est décisif. Il ne s’agit pas seulement d’une réforme technique du paiement. Il s’agit d’une redistribution du pouvoir dans l’architecture du marché : banques, CMI, établissements de paiement, commerçants, plateformes, logisticiens, régulateurs et consommateurs se disputent désormais la maîtrise de la donnée, de la commission, de la visibilité et de la relation client.

Le marché n’est plus seulement un espace économique. Il devient un champ de forces. Qui capte la donnée ? Qui organise la visibilité ? Qui fixe les commissions ? Qui protège le consommateur ?
Qui impose les standards techniques ? Qui transforme la confiance en avantage compétitif ?

Gouverner le marché, aujourd’hui, ce n’est plus seulement encadrer les échanges. C’est rendre visibles les règles invisibles qui les organisent.

Trois scénarios se dessinent. Le premier est celui d’une régulation marocaine autonome et lisible. Le Maroc renforce ses propres cadres de transparence, de concurrence, de protection du consommateur et d’éducation numérique, tout en tenant compte de ses spécificités : cash, paiement à la livraison, petits commerçants, inclusion financière.

Le deuxième est celui d’un alignement progressif sur les standards internationaux, notamment européens. Ce scénario peut renforcer la confiance, mais il suppose une capacité nationale à adapter les normes importées au tissu économique local.

Le troisième est celui du statu quo opaque. Le marché continue à se digitaliser, les transactions progressent, les plateformes gagnent du terrain, mais le consommateur reste face à des mécanismes qu’il ne comprend pas. Dans ce cas, la modernisation avance, mais la confiance se fragilise.

La confiance ne se décrète pas. Elle se construit à partir d’une évidence simple : comprendre ce que l’on paie.

Les économies capables de bâtir une architecture de lisibilité — labels intelligibles, interfaces claires, traçabilité des données, transparence des prix, éducation financière et numérique — ne se contenteront pas de réguler le marché. Elles en renforceront la stabilité.

Le défi n’est donc plus seulement d’élargir le marché. Il est de le rendre intelligible. Le marché ne disparaît pas quand il se dérègle. Il disparaît lorsqu’il devient une boîte noire. Car un marché que l’on ne comprend plus finit toujours par perdre ce qui le fonde : la confiance.

L’ONDA place la transformation digitale au cœur de la performance opérationnelle, de la sûreté et de l’expérience client. L’objectif étant de faire des aéroports marocains des plateformes intelligentes, agiles et résilientes, capables d’anticiper les défis technologiques et sécuritaires de demain.

Cette ambition se déploie à travers trois chantiers majeurs. D’abord, la refonte complète de la stratégie de cybersécurité, étendue à tous les systèmes IT et OT (Operational Technology) des infrastructures aéroportuaires, pour garantir une protection de bout en bout des opérations et des équipements critiques.

Ensuite, la digitalisation des processus et gouvernance des données, qu’ils soient de support ou métiers, associée à la mise en place d’une Gouvernance Data & Analytics intégrée dans une architecture d’entreprise claire et cohérente.

Cette approche vise à renforcer la maîtrise de l’information, la prise de décision en temps réel et la performance collective de l’organisation.

Enfin, l’ONDA inscrit la digitalisation du parcours passager comme levier central de son projet « Expérience Client ». Une stratégie pensée pour fluidifier les parcours, personnaliser les interactions et renforcer la qualité de service dans tous les terminaux.

Pour piloter cette mutation, l’ONDA lance le recrutement de son Directeur Systèmes d’Information. Un profil de haut niveau appelé à piloter la stratégie IT et digitale de l’institution. Ce poste stratégique s’adresse à des ingénieurs d’État ou docteurs en informatique, justifiant d’une solide expérience dans la gestion des systèmes d’information complexes.

Ce recrutement marque une étape clé dans la stratégie de l’ONDA qui ambitionne de faire des aéroports marocains des modèles de performance et d’innovation.

Avec cette transformation digitale structurante à venir, l’ONDA conforte son rôle moteur dans la modernisation du secteur aérien national et dans la préparation du Maroc aux grands rendez-vous du transport aérien mondial.